Introducción

Existen múltiples causas que explican por qué las empresas no alcanzan sus objetivos: pérdida de una ola tecnológica, falta de anticipación a los cambios en las necesidades del consumidor, respuesta lenta a movimientos competitivos, etc. Estos factores son externos y generalmente se traducen en una erosión gradual de la posición competitiva a favor de otros competidores que están ganando terreno.

En otras ocasiones, la causa del declive competitivo se encuentra dentro de la propia organización. Lo sorprendente en estos casos es que, al nacer internamente, muchas empresas no logran reaccionar con éxito a este problema, mientras que otras, en su esfuerzo por hacerlo, terminan empeorando las cosas.

¿Cómo surge el problema “interno”?

Mayor complejidad: La estructura organizativa y los KPI asociados descritos anteriormente son el origen de una complejidad que se extiende por toda la organización, desde las funciones de marketing y ventas hasta Operaciones, IT o Control de Negocios. Esta complejidad, a su vez, resulta en costos más altos (visibles y ocultos) y barreras para el crecimiento de la productividad. En resumen, si en nuestro intento por gestionar la complejidad creamos más funciones internas, estas generan a su vez más complejidad.

Pérdida de atención al negocio principal: La organización intenta abordar demasiados problemas al mismo tiempo, y se dedican enormes esfuerzos a la coordinación interna entre los diferentes roles que aparecen. Los KPI que se siguen y reportan aumentan significativamente. A veces, un solo KPI puede informarse de hasta 5 maneras diferentes: el valor objetivo, la “ambición”, el valor real, el valor frente a la competencia y su evolución a lo largo del tiempo. Poco a poco, elementos básicos del negocio pierden el enfoque de gestión.

Esta pérdida de enfoque suele ocurrir primero en aquellos temas que son más cualitativos en naturaleza y, por lo tanto, difíciles de medir. Por ejemplo, entre un buen guion de ventas y uno mediocre puede haber una diferencia del 25% en la actividad comercial. Esta diferencia es suficiente para que una campaña de venta adicional sea rentable y, por lo tanto, escalable, o no rentable y, por lo tanto, potencialmente descontinuada.

Los equipos clave, aquellos que impactan en el negocio principal, terminan perdiendo sentido de responsabilidad y rendición de cuentas. Los nuevos roles que aparecen desaniman a los gerentes intermedios, que en muchos casos ven comprometido su poder de toma de decisiones. Al mismo tiempo, la “línea de frente” de la organización, los equipos de producción, ventas y atención al cliente, no pueden gestionar con éxito todos los mandatos de todos los roles diferentes de la organización. Las ventas sufren y la satisfacción del cliente se deteriora.

En resumen, las consecuencias son importantes. A veces, la inercia del negocio oculta el deterioro del rendimiento a corto plazo, pero tarde o temprano el crecimiento del cliente se estanca, los costos comerciales aumentan más rápido que los ingresos, la satisfacción del cliente empeora y la posición competitiva general se deteriora.

¿Dónde buscar para mejorar el rendimiento actual del negocio?

Si reconoces alguno de los problemas recién mencionados en tu organización, por favor, resiste la tentación de crear un “Departamento de Mejora de Eficiencia”. En lugar de buscar oportunidades de mejora, te sugerimos que te hagas cuatro preguntas clave que abordamos en el artículo: 4 maneras de aumentar el crecimiento y mejorar el rendimiento empresarial en la era de la complejidad organizativa.